斐樂是誰注冊的公司啊

斐樂（FILA）的品牌起源與所有權(quán)變遷

一、斐樂的創(chuàng)立與早期發(fā)展（1911-1970年代）

斐樂（FILA）是意大利歷史悠久的運(yùn)動品牌，由斐樂兄弟——Filippo、Giansevero 和 Carlo Fila于1911年在意大利北部小鎮(zhèn)比耶拉（Biella）創(chuàng)立。最初，公司名為Fabbrica Italiana Lana e Articoli Tessili（意大利羊毛及紡織品工廠），主營高品質(zhì)羊毛紡織品和內(nèi)衣制造，服務(wù)于本地中產(chǎn)階層。憑借精湛工藝，斐樂逐漸成為意大利紡織業(yè)代表。

20世紀(jì)70年代，斐樂迎來關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。第三代繼承人Enrico Fila敏銳捕捉到運(yùn)動服飾的市場潛力，將品牌重心轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)運(yùn)動領(lǐng)域。1973年，斐樂推出首款網(wǎng)球服飾，并簽約瑞典網(wǎng)球名將比約·博格（Bj?rn Borg）作為代言人。博格在1976年溫網(wǎng)奪冠時身著斐樂標(biāo)志性條紋POLO衫，迅速提升品牌國際知名度。此后，斐樂深耕網(wǎng)球、滑雪、高爾夫等高端運(yùn)動市場，設(shè)計風(fēng)格以大膽配色和復(fù)古元素著稱。

二、全球化擴(kuò)張與所有權(quán)更迭（1980年代-2000年代）

1980年代，斐樂加速全球化布局，進(jìn)入美國、亞洲市場。1991年，公司于紐約證券交易所上市，但過度擴(kuò)張導(dǎo)致財務(wù)壓力。1997年，意大利控股公司Diagonale .收購斐樂，試圖重振品牌，卻因經(jīng)營不善陷入危機(jī)。

2003年，美國私募基金Sport Brands International（SBI）以 億美元收購斐樂全球業(yè)務(wù)。SBI對品牌進(jìn)行年輕化改造，推出FILA Sport、FILA Golf等子品牌。2007年SBI因債務(wù)問題將斐樂出售給韓國財團(tuán)Fila Korea Ltd.（斐樂韓國），交易金額達(dá)4億美元。斐樂韓國由Gene Yoon（尹潤洙）領(lǐng)導(dǎo)，通過聚焦時尚運(yùn)動風(fēng)潮，成功將品牌重塑為高端潮流象征，尤其在亞洲市場實(shí)現(xiàn)快速增長。

三、安踏收購斐樂中國業(yè)務(wù)與本土化崛起（2009年至今）

2009年，中國運(yùn)動品牌安踏體育以約6億港元從斐樂韓國手中購得斐樂在中國大陸、香港及澳門地區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)和經(jīng)營權(quán)，成立斐樂體育有限公司（FILA China）。安踏接手時，斐樂中國年虧損達(dá)3000萬港元，門店不足50家。安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠制定差異化戰(zhàn)略：

1. 品牌定位革新：將斐樂從專業(yè)運(yùn)動轉(zhuǎn)向“運(yùn)動時尚”，瞄準(zhǔn)20-35歲都市消費(fèi)群體，融合意式美學(xué)與潮流設(shè)計。
2. 產(chǎn)品線拓展：推出FILA Fusion（年輕潮牌）、FILA Kids（兒童系列）及FILA Athletics（專業(yè)運(yùn)動），覆蓋多元場景。
3. 營銷策略升級：簽約高圓圓、黃景瑜等明星代言，聯(lián)名設(shè)計師品牌（如安娜蘇、Jason Wu），并植入熱門綜藝（《中國有嘻哈》）。

至2025年，斐樂中國營收突破200億元人民幣，占安踏集團(tuán)總收入的44%，門店數(shù)量超2000家，成為集團(tuán)增長核心引擎。安踏通過斐樂成功切入中高端市場，形成“大眾（安踏主品牌）+高端（FILA）”的雙輪驅(qū)動模式。

四、斐樂全球與區(qū)域市場的所有權(quán)劃分

目前，斐樂品牌所有權(quán)呈現(xiàn)分區(qū)域運(yùn)營格局：

• 斐樂韓國：持有全球商標(biāo)權(quán)（除中國地區(qū)），主導(dǎo)韓國、北美、歐洲等市場。2025年，斐樂韓國銷售額達(dá) 萬億韓元（約合25億美元）。
• 斐樂中國：由安踏全資運(yùn)營，獨(dú)立負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)及分銷，與全球產(chǎn)品線保持區(qū)隔。例如，中國市場的FILA鞋款多采用輕量化科技，而歐洲市場側(cè)重經(jīng)典復(fù)刻。
• 其他地區(qū)：印度、東南亞等市場通過特許經(jīng)營模式合作。

五、：多維度協(xié)同下的品牌復(fù)興

斐樂從家族企業(yè)到跨國品牌的歷程，展現(xiàn)了戰(zhàn)略收購與本土化運(yùn)營的協(xié)同效應(yīng)。安踏通過精準(zhǔn)市場定位、供應(yīng)鏈整合及資本運(yùn)作，將斐樂中國打造為現(xiàn)象級品牌，而斐樂韓國則持續(xù)鞏固全球高端形象。這一案例印證：品牌歷史底蘊(yùn)與資本賦能結(jié)合，可釋放跨越式增長潛力。未來，斐樂如何在全球化與區(qū)域化間平衡創(chuàng)新，仍是其持續(xù)領(lǐng)跑的關(guān)鍵。